Trykket i Business Standard, april 2002
Det er allment akseptert at teknologer helst skal holde seg unna forretninger, og at forretningsfolk helst skal la teknologene bestemme over teknologien. Man skal, som forretningsmann (eller -kvinne) være opptatt av kostnaden og effekten av teknologien, og kunne kommunisere med teknologene. Idealteknologen er en som ikke bare kan teknologi, men som også kan snakke om den i et enkelt språk som forretningsfolk kan forstå. Teknologer kan ikke forretning, og forretningsfolk kan ikke teknologi.
Jeg tror dette er en myte. I mange tilfelle er et helt omvendt - teknologene kan forretninger og forretningsfolkene kan teknologi. Nemlig.
Bakgrunnen er følgende: Jeg har møtt en hel del teknologer (gjerne folk med lang fartstid i systemavdelinger i internasjonale firma) som forstår den bransjen de er i og den forretningen de støtter svært godt. Årsaken er gjerne at de har lang erfaring med å sitte på bakrommet og knytte sammen alle delsystemer en bedrift har til et stort hele – og dermed har oversikt over hele organisasjonen og hva den gjør. På den annen side har jeg møtt forretningsfolk, ikke-teknologer, som ikke kan forretninger: De har gjerne erfaring fra bare en funksjon av organisasjonen (salg, for eksempel) eller en del av den (en divisjon, for eksempel). Dermed tror de at hele bedriften ikke er noe annet enn en større utgave av den delen av organisasjonen de kommer fra.
På den annen side har jeg møtt mange teknologer som har forfalt – de har lukket seg inne i sin versjon av hvordan teknologien skal være, enten det nå gjelder spesifikke programpakker eller anvendelser. Ny teknologi feier de av med at ”dette er allerede implementert hos oss” eller ”det der trenger du ikke” - og etterhvert finner organisasjonen ut at den ikke trenger dem heller. På samme måte finner du forretningsfolk, gjerne tunge brukere av teknologien selv, eller folk som oppholder seg i grenselandet mellom organisasjonen og kundene, som kan mye mer om teknologien – ikke minst om dens mangler og muligheter – enn de som skal levere den.
Resultatet av denne myte er at en rekke IT-sjefer nå er ansatt fordi de ikke kan teknologi – eller, rettere sagt, de kan teknologi men vil ikke innrømme det. Disse menneskene innleder, når de skal presentere seg selv, med å si ”Jeg er ikke teknolog, men….”, ikke fordi de mangler formell kompetanse innen teknologi, men fordi det er viktig for deres legitimitet i organisasjonen at de distanserer seg fra den teknologien de skal levere med en gang. Med andre ord – deres viktigste legitimitet er at de ikke har peiling.
Dette minner mistenkelig om matematikklærere i videregående skole, som begynner enhver introduksjon til sitt fag med ”jeg vet dette er vanskelig, men….”, et utsagn virkelig egnet til å skape entusiasme blant elevene. Teknologi er ikke vanskelig. Teknologi, og særlig informasjons- og kommunikasjonsteknologi, er det verktøy innovasjon kommer til å uttrykkes i innen de fleste organisasjoner fremover. Dette skjer i starten av en innovasjon, når man bruker informasjonsteknologi til å visualisere og videreutvikle ideer bedre og til å kommunisere dem til flere enn noensinne. Det skjer i implementasjonsfasen, for selv om det er fysiske produkter som lages eller menneskelige tjenester som utføres, er det informasjonsteknologi som brukes til å spesifisere og koordinere dem. Og det skjer i produksjonsperioden, når informasjonsteknologi i stadig økende grad er det medium kundekontakten formidles gjennom.
Å bruke IT-sjefer som hardnakket hevder at de ikke har peiling – og deres overordnede som velger dem nettopp av den grunn – er i beste fall en oppskrift for en behagelig reise, fri for kompliserte sammenhenger og nødvendige investeringer, inn i konkurransemessig obskuritet. Det er som om man skulle sette folk uten matematikk-kunnskaper til å lære barna matematikk – det uttrykksmiddel som gjør oss i stand til å skape en teknologisk fremtid. Og det er det jo ingen som ville finne på å gjøre.
Er det vel?