Fremtidens kunnskapsmarked - konsekvenser for student, skole og samfunn

Espen Andersen, 1. amanuensis, Handelshøyskolen BI

Først og fremst, mange takk for at jeg får lov til å si noen ord ved denne anledning.  Jeg vil begynne med å gratulere BI generelt, og vårt aldeles utmerkede bibliotek spesielt, med de nye lokalene.  Særlig synes jeg det er grunn til å fremholde biblioteksdirektør Bente Andreassens innsats – riktignok har hun hatt en hel del hjelpere i større eller mindre grad rundt omkring på de rareste steder i organisasjonen, men det er Bente som har vært den synlige pådriver og den nærmeste hoggestabbe, så æres den som æres bør.

Jeg har valgt meg tittelen ”Fremtidens kunnskaps-marked”, og allerede i det ordvalget ligger det visse føringer.  Det er nå engang slik at alle kunnskaps-skapende og -formidlende institusjoner opererer, enten de vil eller ikke, i et marked.  Dette markedet er i endring.

Kunnskapsmarkedet er i stor grad hva amerikanerne kaller et market for ideas – man selger sin versjon av kunnskap, og markedsfører den i en kamp om oppmerksomhet og troverdighet.  Kundene – enkeltindivider og organisasjoner – etterspør klarhet i en usikker verden, verktøy for å løse problemer, reduksjon av usikkerhet og ambivalens.  Siden man ikke kjenner innholdet av det man kjøper på forhånd, drives etterspørselen av omdømme, målbare resultater fra tidligere kunder, og kvaliteten av de relasjoner man over tid bygger opp.

Et endret marked
Kunnskapsmarkedet påvirkes av de samme kreftene som andre markeder for kompliserte produkter, som markedet for biler, oppdrettsfisk eller konsulenttjenester. Det blir mer globalt og stadig mer kundetilpasset.  Det blir globalt fordi kunnskap og informasjon nå kan formidles raskere og billigere enn før, i en mer homogen verden.  Et eksempel: En bekjent av meg oppholdt seg i Moskva da konservative kommunister forsøkte å gjøre statskupp.  Gjennom vinduet på hotellet kunne han se en stridsvogn skyte inn i riksdagsbygningen.  Han kunne se det samme bildet på CNN – og han hørte lyden av stridsvognen som skjøt først fra CNN, så i virkeligheten. De fleste som så terrorangrepet i New York for en snau måned siden har vel gjort seg lignende refleksjoner.  Og jeg regner med at flere enn meg her i salen ringte til venner i USA og fortalte dem om angrepene – før de hadde hørt om dem fra noen andre.

Kunnskapsmarkedet blir kundetilpasset fordi standard høykvalitets produkter effektivt levert er blitt en forutsetning og ikke en differensierende faktor i markedet.  Kundene kan med letthet kan hoppe mellom ulike tilbud – og den eneste måte å holde på dem er å tilby dem et produkt og tjenester som lages kun for dem, som kontinuerlig oppdateres og oppfattes som nye og samtidig skreddersydde.  Heller ikke her er det noen forskjell fra andre markeder: General Electric, et selskap som i en årrekke har vært det mest beundrede selskap i verden, tjener ikke lenger penger på sine produkter.  I stedet tjener de penger på service og på finansiering – og produktene, med alle sine kvaliteter, er en forutsetning for å tjene penger, ikke inntjeningen i seg selv.

En interessant effekt av globaliseringen, som man har sett innen en rekke bransjer, er at når et marked blir globalt, så øker avstanden mellom vinnere og de ”alminnelige” (legg merke til at jeg ikke sier tapere her – mer om det siden.)  Thomas Friedman har skrevet en meget interessant og leseverdig bok kalt The Lexus and the Olive Tree, om globalisering og den konflikt den skaper med eksisterende lokale måter å gjøre ting på.  Her bruker han et eksempel fra idrettsverdenen, fra amerikansk basketball.  Før 1992 og olympiaden i Barcelona, var amerikansk basketball en innenriks affære.  Så fikk man lov å bruke profesjonelle spillere i olympiaden – og det amerikanske ” Dream Team” banket elegant alle andre uten å anstrenge seg noe særlig. Den økonomiske effekten var at de virkelig store stjernene tjente mye mer – f.eks. gikk Michael Jordan’s inntekter opp fra $5m i 1992 til $80m i 1997, fordi de nå kunne brukes i reklame over hele verden.  Samtidig gikk andelen basketball spillere som tjente minstelønn i NBA drastisk opp – og man endte opp med en situasjon hvor et typisk lag hadde noen få stjernespillere med svimlende lønninger, og resten på minstelønn.  Den samme effekten har man i andre inntekter, se f.eks. friidrett eller prisene på norske fotballspillere.

Den økonomiske effekten av globalisering kan altså, svært forenklet, være at stjernene vinner stort, og de andre blir små, men har så de klarer seg.  Mellomskiktet – den trauste lokale champion, blir enten, i sjeldne tilfelle, stjerne, eller blir redusert til å produsere en lokal versjon av det alle synes er bedre på TV.  Dette kalles ofte kulturimperialisme, men jeg tror ikke det er noe bevisst imperialistisk i det – det er rett og slett en sideeffekt, og når den oppstår, har man et valg mellom to alternativer: Å bli en filial, eller å bli verdensmester.  Det finnes et tredje alternativ også, nemlig krampaktig å holde på det bestående ved hjelp av lovregulering og markedsdreining, men dette er i beste fall en utsettelse, og folk finner som regel veier rundt det.  Bare se på svenskehandelen….

Nasjonale konsekvenser av et endret kunnskapsmarked
Konsekvensene av globalisering og kundetilpasning for Norge som nasjon er ganske interessante.  Den tidligere nevnte Thomas Friedman har et godt bilde av de politiske konsekvensene av globalisering – han kaller de en golden straitjacket – dvs. en gylden tvangstrøye.  For å kunne delta i den globale, åpne økonomien, må politikere i stadig større grad tilpasse seg overnasjonal næringspolitikk, f.eks. stadig friere flyt av penger, arbeidskraft og varer.  Samtidig blir det stadig mindre rom for nasjonale særordninger som f.eks. politisk baserte fordelinger av goder.  I stadig større grad blir nasjoner bedrifter som konkurrerer i et internasjonalt marked, og statsoverhoder blir bedriftsledere som må tenke lønnsomhet og konkurranseevne.

Hva er det så man konkurrerer om?  Frances Cairncross har i sin bok The Death of Distance skrevet at når avstander ikke betyr noe lenger, betyr lokalisering alt.  Med andre ord – man konkurrerer ikke lenger, som land, om hvor fabrikkene skal ligge.  Derimot konkurrerer man om å få internasjonale kunnskapssentre, utviklingsavdelinger, og fremfor alt personer til å slå seg ned i sitt land.  På et møte i Polyteknisk Forenings IT-gruppe i fjor ble det diskutert hvordan man skulle få transnasjonale bedrifter til å legge sine forsknings- og utviklingsavdelinger til Norge. En leder fra IBM som hadde jobbet med akkurat dette kunne fortelle at IBM, uten å være unik, legger slike avdelinger dit det finnes folk med kunnskaper, at disse flytter dit det er godt å bo, og at skattefordeler og andre innsatser på bedriftsnivå spiller mindre rolle.  Høyt betalte, viktige aktiviteter havner der kunnskapen finnes, enkelt og greit.

Hvis Norge er som en bedrift, er vi i altfor stor grad lik General Electric for 15 år siden.  (I parentes bemerket – GEs omsetning tilsvarer omtrent akkurat Norges nasjonalprodukt, så sammenligningen er ikke så søkt som den høres ut).  Vi tjener mesteparten av våre penger på lavteknologiprodukter – olje, fisk, kunstgjødsel, aluminium, trevarer. Vi bruker kunnskaper i produksjon av disse, men kunnskapene i seg selv er vanskelige å eksportere.  Vi har noe høyteknologi, som regel tuftet på våre tradisjonelle industrier, og vi har kun en serviceindustri – shipping – hvor våre internasjonale konkurransefortrinn er basert på kunnskaper og ikke naturressurser.

Hvordan skal så Norge begynne å tjene penger på kunnskap, slik General Electric gjorde det?  Jack Welch, som har ledet GE de siste 20 årene, har knallhardt fulgt to strategier.  Den ene frem til ca. 1998: Bli nummer en eller to innen din bransje, eller vi selger eller nedlegger deg.  Denne strategien fungerte fantastisk så lenge man solgte produkter.  I de siste årene har slagordet vært: Du har 5% markedsandel – hva er ditt marked?  Med andre ord – først etablerer man, med jernhard konkurranse, de organisasjoner som skal danne bærebjelken over tid – og man velger dem ikke på forhånd, men lar dem vokse frem.  Deretter benytter man disse bjelkene til å redefinere markeder og øke utbredelsen av hva man gjør.  På engelsk kalles dette scale and scope – og alle store bedrifter har gjort det.

Overgangen har ikke vært lett for GE, og blir det ikke for Norge.  Vi har hatt en tendens til å være for forsiktige med hyppingen og for fantasiløse med satsingen. En restrukturering skjer i norsk næringsliv – Kværner og Storebrand er aktuelle eksempler – og den er nødvendig for å klare overgangen fra naturressursbasert til kunnskapsbasert konkurranse.  Denne restruktureringen river ned eksisterende, stivnede strukturer og lufter ut slik at noe nytt kan skapes.  For å kunne skape det nye, derimot, må vi bygge noe – en kunnskapsressurs som nye bedrifter skal bygges på, akkurat som olje og hydroenergi har dannet grunnlaget for Statoil og Hydro.

For en stund siden arrangerte Øystein Fjeldstad, Knut Haanæs og jeg et møte i Polyteknisk Forenings IT-gruppe, hvor vi stilte spørsmålet: Hvorfor er ikke Norge idag et senter for avansert dataprogramutvikling?  Vi burde ha de beste forutsetninger. Objekt-orientert programmering, som danner grunnlaget for det grafiske grensesnittet med mus og denslags som vi bruker til daglig, ble oppfunnet i Norge i 1967, av Kristen Nygaard og Ole-Johan Dahl.  Ikke nok med det, frem til 1998 ble alle som ble utdannet i informatikk på universitetet opplært i SIMULA, et objekt-orientert programmeringsspråk.

Det ble et fascinerende møte.  De som kom hadde alle sammen hatt noe med SIMULA å gjøre – også de spede forsøk på kommersialisering.  Det kom frem en rekke mulige årsaker til at våre tidlige teknologiske fortrinn aldri utviklet seg – og det var ganske klart at det var ikke teknologien det hadde vært noe galt med.  En kommentar bet seg fast hos meg.  En tidligere administrerende direktør i SIMULA A/S sa at det gikk ikke fordi man hadde ”et universitetsfiendtlig næringsliv og et næringslivsfiendtlig universitet”.

Grunnen til at det bet seg fast hos meg, er at jeg har opplevd dette selv.  Jeg lever av å fortelle bedrifter hva jeg synes de skal gjøre.  Når jeg gjør dette i USA, hører de på meg fordi jeg er akademiker og dermed vet hva jeg snakker om.  Når jeg gjør dette i Norge, hører de på meg på tross av at jeg er akademiker og derfor i hvert fall ikke har begreper om hvordan ting egentlig foregår.  Før vi kommer over det gapet, kan vi ikke bygge noe kunnskapsgrunnlag i Norge.

Konsekvensen for undervisningsinstitusjoner
Jeg nevnte globaliseringen, og eksempelet med Michael Jordan og basketball – at man kan velge mellom å bli en spesialisert verdensmester eller en relativt lavtlønnet lokal distributør.  Denne utviklingen ser vi nå i kunnskapsmarkedet  – stjerner som MIT, INSEAD, Harvard, London Business School og Wharton øker sine priser og sin profitabilitet, fordi de opererer i et globalt marked og kan tiltrekke seg gode studenter og faglige fra hele verden.  Samtidig øker de sitt nedslagsfelt ved å gjøre sitt materiale elektronisk tilgjengelig – f.eks. vil MIT bruke $100m de neste 5 årene på å gjøre alt sitt undervisningsmateriale gratis tilgjengelig over Internett. Harvard Business School selger undervisningsmateriale for flere titalls millioner dollar i året.  Også forlagene har meldt seg, med ferdig elektronisk materiale og undervisningsopplegg basert på bestselgende lærebøker.  Dette vil føre til at mange skoler ender opp som formidlere – og bare det – for materiale og produkter kreert ved og sertifisert av berømte skoler eller store forlag.

Kundespesialiseringen gir seg andre utslag – og det er noe som bekymrer de akademiske stjernene.  Undervisning og forskning er i ferd med å flytte seg fra akademiske institusjoner og over til det private næringsliv, det vil si til Corporate Universities og til FoU avdelinger i store bedrifter. Det utdannes i dag flere MBA-kandidater ved Corporate Universities enn ved alminnelige business schools i USA.  I USA skyldes denne utviklingen av de beste skolene har priset seg ut av markedet.  Det er ikke tilfelle i Norge – her er det i alle fall for forskningens vedkommende heller at de har priset seg selv for lavt.

BIs største konkurrent om norske studenter på alle nivåer er ikke i Norge, men i utlandet. Norsk næringsliv, norske undervisningsinstitusjoner generelt, og BI spesielt må innse at det holder ikke å vinne et Norgesmesterskap.  Vi må, som Rosenborg, ut og slåss i Champion’s League, og om vi ikke kommer til å vinne, så ligger det betydelig oppmerksomhet, inntekter og læringseffekt i å komme til kvartfinalen også.  Samtidig må vi ta opp konkurransen om etterutdanningsmarkedet på de høyere nivåer rent organisasjonsmessig – slik at blivende toppledere reiser til BI fordi der får de a) treffe fremtidige medlemmer av gutte- og jenteklubben Grei, og b) lære seg, gjennom kreative undervisningsformer, å se skogen i stedet for trærne.

Skal vi delta i verdensmesterskapet, trenger vi penger, og her er en utfordring til norsk næringsliv: Gi oss tiendeparten av fallskjermen til Kjell Almskog, og vi skal skape et læringssenter som betyr noe for norsk næringsliv.  Gi oss de pengene dere bruker på å sponse norsk fotball, og vi skal komme til VM – i motsetning til det norske landslaget er vi allerede kvalifisert.

Konsekvenser for studenter
Hva blir konsekvensen for studentene?  En gang var det en bygd langt borte, hvor den gamle presten hadde måttet trekke seg tilbake, og en ny, ung prest kom til.  Han ankom med flyttelass og det hele, og fikk hjelp av en bonde på stedet til å bære inn alt sammen i prestegården, blant annet en hel del bøker.  Bonden bar og bar, og den nye presten spurte om den gamle presten hadde hatt like mange bøker som ham.  Nei, sa bonden, gamlepresten var utlært, han.

Kunnskapssamfunnet vil føre til færre gammelprester.  De studentene vi nå har, vil oppleve internasjonal konkurranse på det individuelle plan, og vil derfor alltid være studenter.  Det kan jo bli hyggelig for BI.  Utdanning ikke er noe som slutter ved avlagt siviløkonomeksamen, men blir en kontinuerlig aktivitet for hele livet – livslang læring, som det så fint heter.

Selv om studiene fortsetter hele livet, endrer de karakter.  Dette blir litt forenklet, men en amerikansk psykolog ved navn Howard Gardner har delt inn kunnskaper i tre: Applied, Behavioral, og Cognitive.  Applisert kunnskap er spesifikk – hvordan beregne nåverdier, sette opp et regnskap, legge opp en markedsføringskampanje.  Behavioristisk kunnskap handler om kommunikasjon og ledelse: Hvordan kommunisere resultater, lede et møte, snakke med mennesker, motivere til fremdrift i et prosjekt.  Kognitiv kunnskap handler om abstraksjon – evnen til å se skogen i stedet for trærne.  Applisert kunnskap læres tidlig, ved forelesninger og øvelse.  Behavioristisk kunnskap læres senere, ved gruppearbeid, lesning, diskusjon og refleksjon.  Kognitiv kunnskap læres til sist – ved praktisk erfaring, prøving og feiling, konkurranse.

BIs største utfordring i tiden fremover er etter mitt skjønn å dreie markedet og sine aktiviteter fra primært å drive utdanning innen A og B i en nasjonal sammenheng, til i større grad å drive B og C i en internasjonal sammenheng.  Dette setter krav til lærekrefter, til undervisningsmateriale, og til infrastruktur.

Det vil i alle fall sette krav til studentene, som vil etterspørre – og møte – en helt annen hverdag hva gjelder undervisning.  Vårt nåværende system er å gi kunnskaper inn med teskje gjennom mange korte kurs, med en evaluering til slutt.  Dette fører til at vi får studenter som er svært flinke til å ta eksamen.  For å si det med den engelske forfatteren E. M. Vorster: Det eneste du lærer av å få ting inn med teskje, er hvordan en teskje ser ut.

Jeg ønsker meg en situasjon hvor den vanlige student får sitt materiale levert elektronisk, løser oppgaver i samarbeid med kolleger i inn- og utland.  Her er overgangen mellom studie og arbeidsliv bevisst glidende.  Studenter skal jobbe i studiet og studere i jobben, og de skal bruke teknologi aktivt, dels fordi teknologi er en effektiv læringsplattform, dels fordi kunnskap om og via teknologi er nødvendig for at de skal være brukbare fra dag 1 i en arbeidssituasjon.  For BIs del må vi bruke teknologi for ikke å stivne.  Mange av dagens siviløkonomer vil, når de er ferdige, ha 15 års erfaring med datamaskiner og 5 års erfaring med Internett.  Hva kan vi som institusjon tilføre dem?

Vi kan gi dem – studenter og foreleserne – videokonferansekurs tvers over Atlanteren, elektroniske læringsplattformer som gir oversikt og prosesstøtte, elektronisk eksamen, gruppearbeid på tvers av kurs, klasser og organisasjoner, verdenskjente forelesere på video med etterfølgende møte pr. videokonferanse, et læringsmiljø hjemme i stua, på kontoret eller på reise, en livslang tilgang til kunnskap tilrettelagt fra BI.

Utfordringen blir å få betalt for dette.  Det er ikke tradisjon i Norge for å betale for kunnskap, og jeg kan ikke fri meg for at mye av den akademikerforakt man finner kommer av at utdanning er gratis, og derfor altså ikke kan være verdt noe.  Vi må lære oss å ta vare på tidligere studenter, slik amerikanske universiteter gjør, og planmessig jobbe for at disse studentene, etter at de har blitt innflytelsesrike og formuende, forstår at hovedårsaken til at deres fremgang i livet er deres utdannelse ved BI.  Og at vi gjerne tar imot en liten takk for det.

Den andre utfordringen ligger i å rekruttere studenter i utlandet, av to årsaker.  For det første tilfører disse studentene nye impulser og har en betydelig opplærende effekt på sine medstudenter.  For det andre opererer vi i en tann-for-tann verden: Hver utenlandsstudent eller foreleser som kommer hit, betyr at vi kan sende ut en av våre egne, for kortere eller lengre tid.  Norsk næringsliv trenger ansatte, og BI trenger forelesere, som kan operere i utlandet like komfortabelt som hjemme – og kan ta med seg impulser utenfra slik at man kan få gjort noe med Nordmarkasyndromet.  Jeg har lagt merke til at svært mange kjente lederskikkelser og kunstnere har hatt lange utenlandsopphold bak seg, opphold som har utviklet dem og gjort dem i stand til å ta fatt på endringsprosesser når de kommer hjem.  Vi får aldri nok av slike i Norge – la oss spesialisere oss i å produsere dem.

Investeringer i fremtiden
En ting man kan spørre seg i disse dot bomb tider er om investeringer i teknologi egentlig er så lurt.  Til det er det å svare at a) Internettinvesteringer har primært vært investeringer i markedsføring, ikke teknologi, og b) investeringer i teknologi for egen bruk har stor effekt, men på andre måter enn man tror.  Hva er denne effekten?

Erik Brynjolffsson fra MIT har studert de økonomisk effekter av investeringer i informasjonsteknologi.  Han fant at det var en sammenheng mellom IT og produktivitet, men at det var vanskelig å finne den fordi tallene var vanskelige å tolke – man kan jo tenke på sammenhengen mellom hvor rask PC man har og hvor gode karakterer man får, for å sette det inn i en studiesammenheng.  Han fant ikke sammenheng mellom IT og lønnsomhet, bortsett fra at det så ut som om noen firma – ikke alle – tjente penger på sine IT-investeringer.  Det var stor sammenheng mellom investeringer i IT og konsument-overskudd – med andre ord, man utviklet nye og bedre produkter og tjenester ved hjelp av IT, men konkurransen førte til at denne fordelen tilfalt kundene, siden alle kopierte det.

Men hvorfor snakke om IT i denne sammenheng?  Jo, fordi investeringer i informasjons-teknologi ofte er investeringer i innovasjon, i å gjøre ting bedre eller i alle fall annerledes, uten at man på forhånd kan si hva virkningen blir.  Det eneste man vet, er at investerer man ikke i evne til endring, risikerer man å bli etterlatt, undrende på hva som skjedde og med kort vei til offentlig støtte, forargede artikler i Aftenposten om tingenes begredelige tilstand og langdryge prestisjetunge komiteer som skal fundere på hva som må gjøres for å komme tilbake til fordums storhet, helst med minimale endringer for alle involverte.

Investeringen BI har gjort i Læringsressurssenteret er en investering i noe vi ikke vet hva kommer til å være – vi har en ide om retningen, vi har en ide om hva slags miljø vi søker å skape, vi har en ide om hvilke kunnskaper og hvilket støtteapparat vi trenger.  Men sagt på en annen måte – hvis Læringssressurssenteret er svaret, hva var spørsmålet?

Da Bente og jeg begynte å snakke om dette for noen år siden, var jeg først og fremst opptatt av lokalene. Jeg har sett at mange utenlandske stjerner har praktbygg, monumenter som demonstrerer for allverden hvor mye penger skolene har og hvilken betydning de har i samfunnet.  Felles for mange av disse institusjonene er at biblioteket er det sentrale punkt og det samlende symbol – se bare på Darden, Harvard, Sloan, London Business School eller for den saks skyld Stockholm.  Biblioteket er hjertet i virksomheten – og ser slik ut.

Jeg har ved endel anledninger tatt med meg studenter på studieturer til utlandet.  Et av de firmaene jeg synes det er mest morsomt å besøke, er Genuity, som tidligere het GTE Internetworking og før det Bolt, Beranek & Neumann.  Dette firmaet var et teknologi-konsulentfirma som fikk den første kontrakten for utvikling av det som senere ble Internett.  Det er faktisk mulig å rusle rundt i gangene og snakke med han som fant på at det skulle være en krøll-alfa i epost-adressen.  Genuity lever av å selge back-bone kapasitet – de bygger ut og driver de grunnleggende nettverkene som understøtter Internett.  Deres datanettverk strekker seg over hele verden, og de har domene 1, dvs. de eldste eller om dere vil de opprinnelige delene av Internett.  Totalt håndterer de ca. 20% av alle Internetts motorveier, og det hele overvåkes fra et stort rom utenfor Boston.  Dette rommet ser ut som romfartskontrollrommet i Houston, med rekker av operatører som sitter med mange skjermer foran seg, omtrent dobbelt så stort som dette auditoriet, med et kjempemessig elektronisk kart over alle linjer, knutepunkter og driftssentraler projisert på veggen.  Jeg synes det er svært morsomt å ta med studenter dit, å gå inn i dette rommet, peke på kartet, og si ”Mange av dere lurer på hva Internett egentlig er.  Der– på veggen der – er Internett.”

Selvfølgelig er det ikke Internett.  Internett er en samling mennesker og maskiner, forbindelsene mellom dem, og det innhold de produserer.  Men, rent symbolsk, er det vanskelig å finne noe som konkurrerer med kontrollrommet til Genuity når det gjelder på et sted og med et blikk å få et inntrykk av rekkevidden og betydningen av Internett.

BI er ikke Læringssressurssenteret.  BI er en samling mennesker, forbindelsene dem imellom, og det de produserer.  Men det er mitt håp at Læringsressurssenteret skal bli for BI hva kontrollrommet til Genuity er for Internett – det sted som gir det beste inntrykk av rekkevidden og dybden av hva BI foretar seg og hvilken rolle vi spiller i samfunnet, det stedet hvor vår innovasjon blir synlig, for studenter, ansatte, partnere og samfunnet utenfor.  Jeg tror vi har en mulighet for å få det til, og gleder meg over at både våre partnere og de som legger våre planer for videre-utvikling og eventuell nylokalisering, er svært opptatt av visjonen om et Læringsressurssenter.

Fremtidens kunnskapsmarked er globalt og kundetilpasset – Læringsressurssenteret er en byggekloss i en langsiktig strategi for at BI skal kunne operere globalt og dominere lokalt i dette markedet.  Jeg håper og tror vi får det til – og med det, takk for meg.